地区战争、恐怖主义以及极端气候如巴拿马运河干旱事件等正造成全球供应链的持续中断，也增加了全球供应链的波动性、成本和交付时间。这些风险的结合大大减缓了全球化的速度。

如今，这种情况在各行各业都在上演，许多公司为了更接近客户而转移或扩大了制造足迹。根据Gartner对亚太地区趋势的调查，受访者在考虑扩大一个地点的制造产能时的首要因素是“靠近关键终端市场”。

据此，Gartner预测，到2028年，70%的公司将采用区域性多元化供应链模式，以提高供应链网络在面临持续全球中断时的弹性。

在Gartner的“平衡可持续性和弹性调查”中，35%的供应链领导者表示他们的公司已经转向区域化生产，不同地区的两个或更多供应商或工厂为区域消费进行生产。

为了克服中断，供应链领导者必须专注于如何加快其供应链的多样化和区域化。

区域化的理由

鉴于近年来的频发的破坏性事件，供应链组织开始逐渐将速度和服务置于客户体验产品的核心位置。

越来越多的供应链正在从广泛的全球模式转向更为集中的区域模式，这样的转变显著减少了供应链的“暴露面”。这种策略反过来降低了高影响供应链中断事件的发生率。通过在这一策略与特定区域内站点的多样化布局之间找到平衡，企业能够利用多源战略进一步降低风险敞口。

此外，区域化策略也有利于节约成本。与全球网络相比，区域网络的成本效益优势逐渐凸显，而全球网络的中断风险则随着供应链长度的增加而增加。

为了支持制造业的增长，墨西哥、印度和越南等国家正在大力改善当地的基础设施，包括机场、铁路、多式联运、公路、海洋和能源设施。然而，维持地区供应链的稳定需要持续的投资。若缺乏强大的区域供应生态系统和基础设施支持，企业对其现有布局的依赖将会持续存在。

转向区域模式

最近由Gartner进行的调查显示，绝大多数人（80%）表示他们计划迁移部分供应链网络。稳定和可预测的供应链网络为CSCOs提供了为其组织提供价值的巨大机会。

当然，管理成本只是转型供应链网络的一部分考量，其背后还有更为广泛的目标，比如拓展新市场以驱动增长，减少影响净零排放目标的总距离，以及通过双制造策略建立弹性。

对于希望进行供应链网络转型的组织来说，需要果断行动并制定明确的战略。在规划时，需要考虑以下几个方面：

首先，要确保网络设计选项符合组织和业务的长远目标。这包括全面评估各种因素，比如对供应链各职能的业务成果、成本、风险、可持续性和服务质量的贡献。制定战略时，不应只追求单一目标，而是要综合考虑多个目标，避免过度依赖或暴露于某一方面的变化。

其次，需要识别与供应商、合同制造商、物流第三方提供商和技术供应商建立合作伙伴关系的机会，以评估运营区域网络的可行性。战略伙伴关系有助于在整个供应链中分担投资成本和风险缓解费用。

再者，通过量化整个供应链的总成本影响（包括供应商、制造、物流和库存成本），来做出明智的网络决策。在评估过程中，应同时考虑区域网络和全球网络的优劣势。

同时，利用情景规划来测试区域网络的可行性，评估较短供应链的利弊以及关键不确定性的敏感性，如本地供应生态系统的可用性。

最后，全球化战略需要重新评估以创造未来的竞争优势。企业领导人应通过及时采取措施，评估不同的方法并重塑战略，使供应链摆脱当前的挑战，并为未来的风险和不确定性做好准备。